Par Philippe Silberzahn.
Cet article est le second d’une série consacrée à l’Effectuation, la logique utilisée par les entrepreneurs experts dans la création de nouvelles entreprises et de nouveaux marchés.
Comment un entrepreneur évalue-t-il ses choix dans la poursuite de son projet ? Le modèle de prise de décision classique est basé sur une évaluation des gains attendus au regard des coûts supportés. Typiquement, un projet sera intéressant si le gain est supérieur aux coûts. Prenons un exemple (simplifié à l’extrême, les financiers sont invités à fermer les yeux) et imaginons un projet entrepreneurial qui nécessite 500K de dépense pour démarrer, et 150K les trois premières années. Le chiffre d’affaire attendu est de 0 la première année, 80 la seconde, 200 la troisième et 250 la quatrième. Faut-il se lancer ?
En mettant les chiffres à plat, on a :
- Dépenses : A1=500 ; A2=150 ; A3=150 ; A4=150
- Recettes : A1=0 ; A2=80 ; A3=200 ; A4=450
- Solde : A1=-500 ; A2=-70 – A3=50; A4=300.
Soit un solde cumulé de -220K. Le projet n’est donc a priori pas rentable. Bien sûr, les plus observateurs auront noté que ces flux ont besoin d’être actualisés car 100K en année 1 n’ont pas la même valeur que 100K en année 4, mais ignorons cet aspect.
Les entrepreneurs s’arrêtent-ils à la vue de cette « rentabilité » insuffisante ? En fait non, et il y a une raison à cela : tandis que les coûts peuvent être estimés relativement facilement, du moins à court terme, les recettes sont incertaines, même à court terme. Et plus on s’avance dans le temps, plus ces estimations sont difficiles et risquent d’être totalement fantaisistes. C’est d’autant plus vrai que l’on travaille sur un marché émergent où l’on dispose de peu d’information pour estimer le potentiel d’un marché. L’incertitude qui caractérise les marchés nouveaux rend donc impossible les prédictions en général, et celles ayant trait au chiffre d’affaires en particulier.
En fait, les entrepreneurs basent leur démarche sur un contrôle de coûts, plus que sur une estimation de revenu. L’idée est la suivante : en s’engageant dans un projet entrepreneurial, il est facile de limiter son engagement en termes de coûts. Ainsi, un cadre récemment licencié pourra décider d’explorer une idée qui lui trotte dans la tête depuis un moment pendant six mois. Si au bout de six mois cela n’a rien donné, il cherchera à nouveau du travail. Le coût (perte de salaire, menus frais) est connu à l’avance, le risque parfaitement maîtrisé. En revanche, ce qu’il peut attendre de ces six mois n’est pas calculable : des contacts, une impression sur un marché possible, de l’information, une esquisse de produit, peut-être une mission de conseil inattendue qui ouvrira une piste, etc.
Ainsi, les entrepreneurs essaient quelque chose en sachant ce qu’ils peuvent perdre au pire, et ils savent qu’ils peuvent se permettre cette perte. On parle donc d’un raisonnement en « perte acceptable » par opposition au raisonnement classique en « gain attendu ». Encore une fois, cela fonctionne parce qu’au début d’un projet entrepreneurial, les coûts sont toujours beaucoup plus facilement estimables et contrôlables que les revenus. Il faut insister sur cette dimension de contrôle : face à l’incertitude d’un nouveau marché, l’entrepreneur cherche toujours à contrôler son environnement, même dans une faible mesure. Nous reviendrons sur cette notion de contrôle lors d’un prochain article dans lequel sera exposé le principe du « Pilote dans l’avion ».
Voir le premier article de la série ici : « Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras ». Pour une introduction générale à l’Effectuation, voir ce billet.
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