Nos étudiants apprennent les échecs, ils devraient se mettre au poker

Publié Par Isabelle Barth, le dans École & éducation

Par Isabelle Barth.

rois échecs credits dave edmonds (licence creative commons)

rois échecs credits dave edmonds (licence creative commons)

À ce titre politiquement incorrect, certains opposeront : « Comparer le monde des affaires à l’argent et au mensonge, c’est cliché ». D’autres considéreront que les écoles préparent déjà les étudiants aux nouvelles règles du management. Je précise donc que ce n’est pas le monde du poker mais le jeu lui-même qui m’intéresse, et son rapport étroit à la marche du monde tel qu’il s’impose à nous. Concernant la seconde objection : permettez-moi d’en douter.

Ces dernières années, l’un des grands principes managériaux a été de développer l’agilité des entreprises. Il s’agit de mener des stratégies avec le moins d’investissements possible, que ce soit en matière de ressources humaines ou en structures. Ce qui permet des infléchissements stratégiques réactifs en fonction du contexte et de l’environnement concurrentiel. Concrètement, ce principe d’agilité a conduit à des organisations internes fondées sur trois piliers :

–    Le développement des « modes projets » avec la mise en place de task forces ad hoc, transcendant les grandes fonctions classiques,
–    Les structures matricielles qui sont le prolongement des groupes projets. La notion de hiérarchie verticale s’estompe au profit de ces nouvelles relations managériales.
–    L’horizontalisation de la relation avec les mails et maintenant les réseaux sociaux internes dans les entreprises. Les mises en relations sont fondées sur une accessibilité quasi-totale, et sur une exigence d’efficacité pour plus de réactivité.

Par ailleurs, ces modes de fonctionnement s’encastrent dans une société de plus en plus individualisante. N’y a-t-il pas un « effet boomerang » de l’agilité ? Mal comprise ou mal appliquée, ne peut-elle pas conduire à l’éclatement de l’entreprise ?

« Le groupe » devient unité de référence en entreprise.

Deux signaux valent d’être examinés avec intérêt. Le premier est le tout nouvel absentéisme des cadres supérieurs. Au-delà des interpellations sur le malaise des cadres, les chiffres montrent que l’absentéisme vient toucher cette population jusque-là préservée du phénomène. Désengagement, désillusion, sentiment d’être mis en doubles contraintes avec le « toujours plus avec toujours moins », le work and dirty, les exigences toujours plus fortes des équipes… conduisent à une véritable souffrance psychique (le burnout entre autres), des troubles physiques associés (mal de dos, Troubles Musculo Squelettiques), et une moindre envie de « s’accrocher à tout prix ».

Le second signe est la montée en puissance de groupes qui n’ont rien à voir avec les codes classiques du pouvoir et de la hiérarchie. Prenons l’exemple d’une entreprise confrontée à la radicalisation religieuse. Celle-ci laisse les managers en plein désarroi, car ils ne sont pas équipés pour y faire face. À partir de cet exemple extrême, on peut décoder d’autres phénomènes plus classiques et moins spécifiques.

Qui agit dans une entreprise « éclatée » ?

Dans l’entreprise éclatée, il faut apprendre à gérer des « tribus ». C’est la théorie du groupthink qui permet de comprendre ce qui attend nos futurs managers.
Une tribu, ou un clan, présente certaines caractéristiques :

– Une idéologie transcendante, qui peut être la foi religieuse, mais aussi l’idéologie de la technologie ou de la transition numérique, ou une vision de son métier… Cette idéologie ou cette vision transcendante amène le groupe à penser que c’est à l’entreprise de s’adapter et pas le contraire,
– la rationalisation, avec la justification des actions et une forte conformité car ceux qui expriment des opinions divergentes prennent le risque d’être écartés, l’objectif du clan est de se perpétuer, même au détriment de l’entreprise à laquelle il appartient,
– un leader installé hors des lignes hiérarchiques, suscitant une forte adhésion,
– une action de persuasion pour faire adhérer au groupe ceux qui sont censés être en phase et le renforcer,
– la transformation des opposants en stéréotypes ce qui conduit à ignorer toutes critiques.

Tant que le clan est en phase avec le projet de l’entreprise, tout va bien. Mais s’il se retrouve en divergence, cela peut provoquer des blocages très importants. Les modèles de la motivation, de l’engagement, de l’implication… ne peuvent rien face à une telle situation. Il faut alors travailler avec l’adhésion, la conviction, la négociation, l’habileté… Toutes postures ou méthodes qui ne sont pas particulièrement transmises dans nos formations.

Ne plus enseigner les échecs seulement. Place au poker !

Dans l’entreprise éclatée, les qualités valorisées aux échecs, comme les règles transparentes, l’anticipation, la vision stratégique, la gestion du temps, l’interactivité, la réflexion, et même l’intuition raisonnée… ne suffisent plus. Il faut apprendre à valoriser d’autres compétences qui relèvent d’un autre type de jeu : le poker. De quoi parlons-nous ?

– Savoir prendre des risques et voir dans chaque décision un pari face à l’incertitude,
– savoir gérer ses émotions même en cas de situations très risquées ou difficiles,
– savoir lire le jeu adverse, pas seulement dans les ressources supposées mais aussi dans le comportement de l’interlocuteur,
– savoir gérer ses ressources, pas seulement en soi mais également en fonction de celles de l’adversaire,
– savoir garder la « poker face », c’est-à-dire savoir adapter son expression pour rester toujours imprévisible, de façon à déstabiliser les interlocuteurs,
– savoir rester optimiste quels que soient les coups du sort,
– savoir se remettre en question et apprendre de ses erreurs.
Dans l’entreprise éclatée, où tout est mobile et où les tribus se jouent des process et des lignes stratégiques, ce ne sont plus des joueurs d’échecs mais bien des joueurs de poker qui seront aptes à tirer parti de cette nouvelle donne.

De nouvelles transmissions… à intensifier !

rené le honzec pokerIl faut donc avancer dans l’édification de nouvelles compétences avec de nouvelles modalités de transmission.
C’est ce qu’on voit émerger dans les business schools, mais de façon très timide encore !  La transdisciplinarité, la mobilisation des objets connectés, les business games, les challenges entrepreneuriaux, le learning by doing sont des pistes intéressantes… mais sait-on accompagner les futurs managers dans les acquis comportementaux qu’ils en tirent ?

Aujourd’hui, il faut travailler avec eux à identifier et mobiliser les compétences non codifiées du joueur de poker, pour les préparer plus et mieux à l’entreprise éclatée.
Chantier en cours… À suivre !

Sur le web

  1. Pourquoi les joueurs d’Echecs sont-ils si bon joueurs de Poker?

  2. « Savoir prendre des risques », oui, mais des risques raisonnés. En effet, au poker, la prise de risque est permanente, mais elle doit toujours s’effectuer suivant un plan de jeu (tactique ou stratégique). Un joueur de poker, comme un joueur d’échec, envisage les différentes options qui se présente à lui, évalue les risques, mais également les bénéfices possibles à agir de tel manière ou de telle autre. C’est seulement à l’issue de cette réflexion que le joueur de poker (sérieux) prend la décision et agit. Contrairement à bien des idées reçues, le joueur de poker (compétant) n’est pas un écervelé impulsif, c’est au contraire quelqu’un qui mesure, en permanence, un grand nombre de facteurs pour chercher, à chaque fois, à agit de façon optimale, indépendamment de l’issue d’un coup ou d’une partie.
    En temps que joueur de poker, je suis très heureux de voir que les qualités de ce jeux intellectuellement passionnant intéressent aussi ceux qui sont en charge de la formation universitaire.
    Pour ceux qui veulent aller plus loin, dans la compréhension des bénéfices (autres que financiers) que ce jeu peut apporter aux individus, je recommande la lecture d’un petit ouvrage dont le titre original est « Poker is good for you » (Le poker est bon pour vous), de David Sklansky et Alan N Schoonmaker (deux théoriciens et joueur de poker). on trouve des PDFs de cet ouvrage en Français assez facilement sur internet (par une recherche du titre).

  3. Encore faut-il que la politique d’entreprise encourage les prises de risques par :
    – le droit à l’erreur
    – l’obligation de résultat

  4. Pour résumer la pensée de cette femme visiblement inculte ( au sens profond et classique du terme), que faire lorsque les niaiseries issues du comportementalisme, avec leurs glauques avatars systémiques, les conceptions collaboratives et réparatrices, l’effacement factice des hiérarchies etc.. se heurtent au réel des contradictions entre individus et « classes » ou catégories sociales, à leurs inconscients, à leurs croyances?

    Réponse: apprendre à jouer au poker………

  5. Tiens, quelqu’un qui ne joue pas aux échecs…
    Parce que bon,
    « – Savoir prendre des risques et voir dans chaque décision un pari face à l’incertitude,
    – savoir gérer ses émotions même en cas de situations très risquées ou difficiles,
    – savoir lire le jeu adverse, pas seulement dans les ressources supposées mais aussi dans le comportement de l’interlocuteur,
    – savoir gérer ses ressources, pas seulement en soi mais également en fonction de celles de l’adversaire,
    – savoir garder la « poker face », c’est-à-dire savoir adapter son expression pour rester toujours imprévisible, de façon à déstabiliser les interlocuteurs,
    – savoir rester optimiste quels que soient les coups du sort,
    – savoir se remettre en question et apprendre de ses erreurs. »

    Ça vaut largement aussi pour être bons aux échecs.

    Mais comme aux échecs, en entreprise il faut aussi savoir « jouer la position et pas seulement l’adversaire »…

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